电力设计项目的人力资源管理与研发项目。施工项目等的项目管理模式存在较大的差异， 具体来说，表现在以下几个方面： 1.项目组成员受双重性的管理从上面介绍的电力设计院的组织结构型式来看，电力设计院采用的是平衡矩阵型管理形式。项目经理从本分公司的相关专业室或其他公司的相关专业室获得技术人员，组成项目组，这些项目组的组员一方面受到专业室主任的直接领导，在任务安排，配合协作等方面受专业室主任的直接指挥。在项目组内部， 项目组成员还必须听从项目经理对项目任务的安排， 这就存在了专业室主任和项目经理对项目组成员的双重领导，在这两者存在矛盾的时候，项目组成员显得无所适从， 尤其是在项目经理所在的分公司以外的相关专业，这种现象更为明显，有时必须通过项目经理的领导的协调才能最终解决。给项目的进展带来较大的影响， 这种双重领导模式在管理学上也是要求尽量回避的。

　　2.项目组的临时性电力设计项目组还有一个明显的特点就是项目组具有较强的临时性， 一个电力设计项目组从成立到解散，总的生命周期大概在半年到一年的时期内，它有别于施工项目组和科研开发的项目组， 施工项目组的成员一般总在各个项目之间变换， 而电力设计的技术人员大多是在科室的领导下开展工作。由于项目组的临时性，使得项目成员对于项目组织缺乏忠诚度，相互间刚刚建立起一种默契的配合关系，就可能会面临到解散，这给项目经理提出了更高的要求，要求项目经理尽快地-Lk项目成员~,-j-团队建立起一种默契的关系。

　　3.项目成员作业的交叉性由于近几年来，电力设计项目的急剧增多，使得设计技术人员显得严重不足。各项目业主都拼命地催赶工期， 设计技术人员不得不同时应付着几个项目，各项目的212作交叉开展，这在科研开发项目组，施工项目组都是很难见到的， 这种现状决定了项目组成员工作注意力的分散性， 使项目经理的工作更难于开展。

　　4.工作场所的分散性从科技开发项目组， 施工项目组的运作情况来看，一般都有一个固定的办公场所，或者是矩阵办公室，电力设计项目组大多就不是采取这种模式。尽管在有的时候也给项目组固定一个矩阵办公室， 或者在某个宾馆集体办公，但在大多数情况下，项目组的办公场地是分散的， 即各技术人员在各自的专业室设计办公， 这无形中给项目经理的协调工作增加了一些难度， 对团队文化和团队凝聚力的形成都带来了较大的负面影响。

　　5.项目经理分配权的局限性对一个组织影响力的大小， 重要的一方面就是看对分配的支配权，在一些施工项目中，项目经理一般都具有较高的权威，究其原因，主要是项目经理对经济具有较大的支配权， 而电力设计项目的项目经理在这方面就显得明显的力不从心， 因为设计技术人员的收入水平是直接由专业室主任决定的， 项目经理仅负责把各个专业的产值下到各个生产室， 对个人分配几乎没有干涉权， 这无形中减轻了项目经理在项目组成员心目中说话的份量。

　　参考文献：

　　[1】杨磊.项目管理知识体系指南【M】.北京：北京现代卓越管理技术交流中心，2001，(1).

　　【2】崔岩松.浅谈项目人力资源管理【J】.2004.

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