一、项目的本质:不可套用以产品为对象的模式

　　产品与项目既具有生产关联性(二者都是生产活动的成果),也具有资源关联性(二者都可利用同一资源实现),而生产活动一定是在企业内进行的,生产资源大多归企业产权所有,

　　因而,以产品为对象的管理活动和以项目为对象的管理活动即“产品管理”、“项目管理”、“经营管理”、“企业管理”常被许多实际工作者认为差不多。概念混淆的直接后果就是:简单地将“产品管理”、“经营管于项目管理。

　　产品的重复性特征要求以其为对象的管理的核心是:标准化、程序化和纪律性。项目的一次性特征决定了项目管理的两个基本点:创新和协调。面对从未经历过的挑战性任务,没有模式可套用,惟有应用新的观念、新的思路、新的方法和新的工具才行。

　　构成项目的众多活动必须实施有效的计划、组织、领导和控制才能井然有序,既确保在规定时间内完成,又不至于浪费原本就稀缺的资源(毋庸置疑,项目的临时性质使其资源的获得成本较高)。可见,项目管理的观念、方法、对人员素质的要求、组织结构等与以产品为对象的管理有很大的不同。

　　二、项目管理对象的选择:内控型项目和联盟型项目

　　站在企业的角度,根据其对项目的控制程度可将项目分为两类:内控型项目(企业是项目的所有人和组织者)和联盟型项目(企业与政府、其他企业或社会实体共同承担)。显然,内控型项目和产品同属于企业管理的对象。

　　企业追逐利润的本质决定了内控型项目有着浓重的功利色彩(直接盈利或间接通过对产品生产的支持来获得利益),而联盟型项目则较多地侧重于社会政治经济目标。

　　如前所述,项目管理的核心是创新和协调,二者之推动力量是人的积极性。内控型项目管理与联盟型项目管理在激励机制上有明显不同。从事内控型项目管理的全部资源是企业资源的一部分,项目成果亦归属企业所有,利益分配是企业的内部事务,项目成败的关键是企业对项目所需资源的调配与整合,以及企业利用行政管理手段对项目经理和项目团队成员的激励。也就是说,内控型项目管理是企业作为直接组织者的正向推动过程,其战略决策是“分配多少资源、这些资源如何整合(其中包括如何激励项目团队)”。

　　相比之下,联盟型项目管理对企业而言就是一个逆向的利益吸引过程,“我能得到多少利益,我就出多少资源”。概而言之,内控型项目管理的内在机制是资源整合,而联盟型项目管理的成败系于其利益在不同产权主体之间的分配机制。

　　由于项目管理的概念源于大型项目的建设,人们长期以来默认“项目就是联盟型的”。当项目管理从一种专门的工程方法上升为具有普遍意义的管理思想时,内控型项目就是大量的。不加分析、习惯性地对内控型项目套用对联盟型项目行之有效的管理模式显然是不妥的。

　　三、项目管理模式的选择:基于生命周期和基于职能活动

　　项目管理的内容体系由“项目”和“管理”二者决定。项目的本质是“一次性”和“多项活动的复合”。管理(management)就是计划(planning)、组织、指导(leading)和控制(control-ling)。这样推论,项目管理就是对“一次性”和“复合的多项活动”实施计划,组织、指导和控制。可见,项目管理实际上是在两个维度上展开的:时间维和活动维。时间与活动是统一的,但以何为主线却使项目管理有着两种基本模式:基于生命周期(basedonthelifeperiod)和基于职能活动(basedonthefunctions)。一个项目就是一个系统。从时间维度上(其对应着项目的生命历程)可将项目系统划分为概念阶段、计划阶段、实施阶段和结束阶段四个子系统。

　　这样,项目管理的活动就对应着两类对象:对项目整体的管理活动和对项目阶段的管理活动。前者的主要内容有:项目组织形式、项目人力资源管理、项目运作管理和项目风险管理。后者则分为:概念阶段的管理、计划阶段的管理、实施阶段的管理和结束阶段的管理,各阶段都实施计划,组织、指导和控制的管理职能,但具体对象各异,内容也不相同。

　　为追求效率,现实企业中的生产活动几乎都是划分为职能进行的,通常分为战略管理、人力资源管理、财务管理、市场营销和生产(运作)管理五大职能。各大职能又包含若干分职能,例如生产管理职能之下又有研究开发管理、采购管理、流程管理、现场管理、技术管理、质量管理、库存管理和设备管理等。

　　项目总是为了某个特定需求而设立的,因而没有“市场营销(marketing)”的概念

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