创造高效率工作环境的能力

　　这些集合体在它们被分解后的相应元素中给予了如下的定义：

　　全局观要求通过愿景领导、战略定位和系统性的全方位考量。“通过愿景领导”和“战略定位”是商务的最大特质。用它们来衡量项目经理的成功，就如同用它们衡量首席执行官的成功一样。项目经理不能是井底之蛙。若项目经理仅仅只关注某个特定的项目是远远不够的。一个卓有成效的领导者也必须具有让项目目标满足企业需求的能力。“系统性的全方位考量”，作为该集合体的“科学”部分，整合了战略规划和商业过程。

　　“商业洞察力”被分解成行业意识和商业运营知识两大元素。行业意识描述了个人对公司相对于其竞争者的地位的了解程度。通过对技术、营销、财务和管理水平的比较，项目负责人应该了解所在组织的竞争优势和劣势。商业运营知识是对行业意识的补充，前者关注的是组织的内部，而后者关注的是组织的外部。商业运营知识包括透彻理解企业文化、组织结构、商业流程和实践。除了掌握企业的商业运营之外，项目经理需要知道如何去改良它。

　　组织上的睿智要求项目经理理解公司的政治并知道如何巧妙地利用政治去推进项目。组织上的睿智也要求项目经理具有建立联盟和搭建人际网络的能力，从而得到各部门对项目的支持。尽管公司的资源只能资助有限的项目，但是项目经理们应该牢记他们的同事并非是他们的竞争者。项目经理必须不仅要有向项目团队而且要有在整个组织内推销各种想法的能力。为了做到这一点，项目经理要懂得如何激励各利益干系人。

　　项目经理必须具备快速发展有效项目团队和在团队内建立起协助文化的能力，从而营造出高生产率的工作环境。速度至关重要。按时完成项目是决定项目成功的第一要素，因为按时完成的项目加速了产品进入市场的时间点，才能创造竞争优势和增加市场份额。

　　个人品质

　　个人品质包括：

　　成就导向和善于行动

　　乐于助人和为人服务

　　影响力

　　管理技能

　　认知能力

　　个人的处事效率

　　以成就为导向的人总是随时准备采取行动，而不是拖拖拉拉直到项目的截止日期来临。这样的人积极寻求采取行动所需的信息，而不是等待信息的自动到来。他们体现了积极主动精神，但他们也关注条理性，质量和准确度。

　　乐于助人和为人服务的品质包括以服务顾客为导向和对人际关系强烈的理解。这类个体富有热情，以指导和帮助他人为乐。他或她不仅善于处理项目团队成员间的人际关系，而且还善于处理客户关系。项目截止日期不仅让管理者满意，而且让客户满意。

　　理想的项目经理起到模范作用，对其他员工有着积极的影响，并能提高他们的生产效率和工作绩效。组织意识和构建关系的能力也是该集合体的组成部分。项目经理必须知道项目需要哪些人力资源和怎样去获得有可能被其它项目占用的这些资源。

　　管理技能包括行事果断、有效的行使职权、合作精神和团队工作的能力。团队领导力、方向掌控力和发展他人的能力也是项目经理应具备的其它品质。

　　认知能力是分析思维和概念思维的结合，要求右脑和左脑技能的平衡。也就是艺术和科学的平衡。

　　最后，个人的处事效率包括自我控制、充满自信、灵敏机警和忠于组织。卓有成效的项目经理必定是忠于组织、项目团队和项目目标的。卓有成效的项目经理通过行动来引领项目团队。

　　绩效标准

　　成功的项目管理所需的三大技能被分解为不同的单元，每一个单元又被分解为技能的集合体。这些集合体再次细分为不同的元素，最终，元素被分解得到绩效标准。

　　使用适宜组织的术语和词汇

　　为项目团队提供有关组织的历史和商业关键成功因素的背景知识

　　这些技能让项目经理有能力向团队所有成员宣释项目的意义，同时增加他们对自己角色的理解。最重要的是，项目经理帮助团队成员理解为什么他们承担的项目与组织的商业战略是密切相关的。

　　能力评估

　　成功项目管理所需能力评估工具的缺乏限制了人们对潜在的项目管理者能力的识别。

　　BUCEC已经开发了一套能力评估工具，从而为在元素级别上评价管理者的能力提供了机会。在评估前，绩效标准对解释和定义绩效起着重要作用。基于员工当前的绩效和对设计用以测量他们能力的情景问题的回答来评估他们的能力。在元素级别上的评估结果，然后根据以下标尺，在集合体级别上被整理和归类：

　　不知道。候选者没有这方面的知识或技能。

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